構造化アプロ―チでは、営業プロセスを複数の構成要素に分けて整理しますが、その際にどの基準で分類・分解するかは極めて重要になってきます。私自身は、「営業ステージを基準にした分類」が最も理解しやすく、営業担当者の行動にも直結しやすいと考えています。営業ステージを分類するということは、つまり、営業プロセスを「時間軸」や「進捗管理」の観点から見るということです。

営業を構造化しようとすると、多くの現場で同じような「つまずき」が起こります。これは方法論が難しいからではなく、既存の営業文化や思考習慣と衝突するポイントが必ず存在するからです。本記事では、前回記事の「営業をステージで設計する」で紹介したメリットを踏まえつつ、構造化アプローチ導入時に起こりやすい3つの課題を整理します（構造化アプローチのメリットについては、以下にもう一度挙げておきます）。

営業プロセスを「全体最適」の視点で構造化することは、規律ある個々の営業活動を組織全体の成果へとシームレスにつなげるための核心的な取組みです。本記事では、個人の行動と組織成果の関係に着目して、その論点を整理していきたいと思います。

そもそも営業を構造化するとはどういうことなのでしょうか？前回の記事では「体系化」という言葉も使いましたので、まずは体系化と構造化の違いから、私なりの整理をお伝えします。