社会人であれば、昇進を望みますよね。でも、その理由や基準については、あまり明確になっていないのではないでしょうか？日本的経営の特徴である年功序列が薄れた今でも、昇進の理由（または昇進しない理由）はブラックボックス化しがちで、消化不良なところが残っているのが私の印象です。
そこで、営業組織の視点から、昇進の基準について考えてみました。結論を先に述べると、昇進の本質は「どこまで川上の思考に踏み込めるか」にあります。
業務における上司と部下の関係は、川上/川下の構造で捉えることができると私は考えています。上司は、全体像を描き、方向性を定めるフレームワークや戦略（「川上」）を設計する役割を担います。一方、部下は、その戦略を現場で機能させるために、戦術やテクニック（「川下」）のレベルで最適な方法を考え、着実に実行していきます。戦略を描くためには、単なる経験則ではなく、物事の本質・背景・構造、潜在的な課題を多角的に捉える思考が不可欠です。
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営業テクニックは川の流れの末端「川下」に位置づけられ、上流の「川上」である営業フレームワークの影響を強く受けます。この両者の関係性は、『営業の本質は「川上」にある』にまとめています。
もちろん、部下といっても、若手（アソシエイト）もいれば、シニアの人もいます。部下が若手であれば、上司は戦術レベルまで下りていって、具体的な指示を出すことも必要でしょう。一方、シニアに近づくほど、任せられる領域や方法が広がります。
このように部下の成長過程に応じて、「ハンズオン（介入型）」か「ハンズオフ（放任型）」が決まってくるので、どちらが良い悪いではありません。
戦術面で自由度が与えられる、ということは、より多くの選択肢を考える余地が生まれるわけですが、そのためには、多面的に深く考える必要があります。これは、前述した「戦略の立案」に近い作業です。
つまり、戦術を「こなす人」から戦術を「設計できる人」へ、この変化がみえてくれば次のステージへ”昇進”できる資格が与えられことになります。このブログを通じて、「考える営業」の重要性をお伝えしておりますが、昇進についても、単なる成果の評価ではなく、組織横断的視点で全体を俯瞰し、体系的に考え、周囲へ的確な指示を出せる能力を持っているか否かが判定基準になるのだと思います。
